据我看，我们有两种选择：我们可以通过大规模裁员和减少执行官员的薪水来节约资金，或者通过超常的努力增加收入和利润。我从未认真考虑过第一种选择。我认为，裁员将违反林肯公司所一贯捍卫的原则。我们与员工有长期合约，我们保证他们每周至少工作30小时。裁员只能导致士气、信任和生产率的恶化。从长期看这样做很糟。如果仅把员工们看做数字，也许裁员很容易。但他们是活生生的人，当我走进我们的咖啡馆或走在工厂的路上时，我认识大多数员工，而且认识他们的家人。我把林肯公司的员工看做是资源，而不是债务。 

  我也不赞同这样的看法，即认为负责任的公司对他们的员工所拥有的惟一义务，就是保证就业的可能性，而不是保证就业。我们在员工身上投入了大量资金，并且开办了数十种培训项目。员工们受训是为了能留下来，而不是为了准备被解雇。

  所以我们没有裁员，而是转向我们的美国员工求援。我向董事会提交了一份2l点计划，呼吁美国的工厂大幅增加产出，呼吁我们的销售力量通过销售帮我们渡过危机。这项计划呼吁美国经营部门创造一笔5 200万美元的税前、奖金前利润，而不是原来预算中的3 900万美元。我还提议，一旦这一计划开始实施，就让我前往欧洲，去努力把亏损减到最小。董事会赞同地批准了这一计划和我的提议。

  6月中的某一天，我走到我们的美国员工面前，并对他们说：“我们当然可以做其他公司正在做的事情：裁员，但我们不会那样做。我们将使美国公司的利润增加到足以弥补海外亏损的程度，遵守我们的银行借款合约，并且在12月份再次借款以支付年度奖金。我们将通过提高上限，而不是靠削减生产规模和伤害我们的员工来完成这项任务。”

  我们的执行官员在为一线员工召开的小型会议上解释了公司的处境和这项行动计划。我们向员工咨询委员会解释这项计划，并将这部分记录在全工厂散发。我们制作了一部录像片，并让员工们把拷贝带回家与家人一起观看。在录像中，我很坦率：海外扩张的灾难应当责怪管理不当和严重的衰退。“我们搞糟了，”我说，“现在我们需要你们来拯救公司。我们违反了借款合约，银行不再借钱给我们。而如果它们不借钱给我们，我们12月份就没有奖金可发了。”这一声明不仅呼唤员工的忠诚，也呼唤詹姆斯·F·林肯所称的员工的“聪明的自私”。

  随后，我们找来35位销售经理，告诉他们说，我们期望他们能想出把公司加速生产出来的产品销售出去的主意和促销手段。我们还启动了一项财务教育计划，以使员工明白，谁也没有背着他们把钱藏起来；还想让他们知道，美国经营部门需要赚多少钱，我们才有能力支付奖金。

  这种全面的沟通努力非常关键，因为我们需要每个人的全身心投入。流言在工厂中制造了焦虑和恐惧。我们需要向人们准确地描述公司的问题，并让他们知道，我们已经在计划反击了。

  这项计划要求我们的美国经营部门把销售从每天180万美元增加到210万美元。在美国经济仍然疲软的情况下，这是很高的要求。一些基层员工说：“这很愚蠢。我们将加速生产，而到了9月份，我们却只能每周工作30个小时。”但我对我们的销售队伍有信心，并且知道他们能售出我们所生产的每一件产品。更大的挑战将是提高产量。我们当时的开工率在75％～80％之间，而这项计划意味着我们的设备利用率必须超过100％。

  我们必须立即行动。工厂的经理们被要求努力消除每一个他们可能发现的“瓶颈”。他们说，最严重的“瓶颈”是缺乏人手。于是，我们立刻开始雇用新员工。

  不过，新员工还需要培训。有些人需两三年才能学会如何正确地操作我们的一些设备。事情越来越清楚了，如果继续保持正常的节假El休息，并在8月份按传统放假两周的话，我们就没有足够的生产能力可用来达到销售目标。

  这时我们开始要求在“瓶颈”区域的有经验的工人在节假日加班，并推迟他们的假期。我们成功地渡过了这段时期，“瓶颈”区域有大约450人放弃了614周的假期，有些员工甚至连续数月每周工作7天。

  员工咨询委员会与我和其他执行官员密切协作。公司从1914年开始就有了咨询委员会，长期以来，它一直是员工与管理层之间受到信任的沟通方式。我们利用这个委员会向工人通报我们的进展并保持着这种势头。

  我还请一小部分基层老工人帮助我，他们都是我了解的能和我完全坦诚相待的员工。我要求他们在发现潜在的问题时及时通知我。他们知道我们离违反借款合约有多近，我们不可能等待信息通过公司一级级地反馈上来。我们没有那么多时间。